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亚马逊的网络营销案例

责任编辑:超越 / 打印

一、公司概述
亚马逊公司(Amazon,简称亚马逊;NASDAQ: AMZN),是美国最大的一家网络电 子商务公司,位于华盛顿州的西雅图。亚马逊成立于1995年,一开始只经营网络的书籍 销售业务,现在则扩及范闹相当广的其他产品,已成为全球商品品种最多的网上零售商 和全球第二大互联网公司。业马逊及其销售商为客户提供数百万种图书、影视音乐、游 戏、电子产品和电脑、家居园艺用品、玩具、婴幼儿用品、食品、服饰、鞋类和珠节、 健康和个人护理用品、体育及户外用品、汽车及工业产品等。
亚马逊公司是在1995年7月16 R由杰夫.贝佐斯(Jeff Bezos)成立的。该公司原 于1994年在华盛顿州登记,1996年时改到德拉瓦州登记,并在1997年5月15日股票卜. 市。1999年贝佐斯因经营策略得法,成为了时代杂志的年度人物。
2012年9月6 R ,亚马逊在发布会上发布了新款Kindle Fire平板电脑,以及带屏幕 背光功能的Kindle Paperwhite电子阅读器。
2013年3月18 口,亚马逊已经制作了一系列大预算的电视剧集,这些剧集仅⑴‘通 过互联网观看,原因是这家公司正在与Netflix展开“战争”,竞相利用人们在智能手机、 平板电脑和互联M电视上观看电视节目的兴趣,以扩大自#在流媒体播放服务这一领域 中的占有宇。
由于亚马逊提供的亚马逊云服务在2013年的出色表现,著名IT开发杂志SD Times 将其评选为2013 SD Times 100,位于“API、库和框架”分类排名的第二名,“云方面” 分类排名第一名,“极大影响力”分类排名第一名。
2014年5月5日,推特与亚H逊联手,开放用户从旗下微网志服务的推文立接购 物,以增加电子商务的方式保持会员黏着度。
2014年8月13 F1 ,亚马逊推出了自己的信用卡刷卡器Amazon Local Register,进一
步向线下市场扩张。
2015年1月20日,亚马逊旗下电影工作室将要开始拍电影。这牲电影将首先在电
影院上映,然后才在亚马逊Prime视频流服务上看到。
2015年3月6日下午,亚马逊中国(amazon.cn)宣布开始在天猫试运营amazon官方旗舰店”,计划于2015年4月正式上线。该旗舰店首期将主推备受消费者欢迎的亚马逊中国极具特色的“进口直采”商品,包括鞋靴、食品、酒水、厨具、玩具等多种品类。
 
二、定位转变
 
(一)“地球上最大的书店”(1994年至1997年)
1994年夏天,从金融服务公司D. E. Shaw辞职出来的贝佐斯决定创立一家网h书 店,贝佐斯认为书籍是最常见的商品,标准化程度高,而a美国书籍市场规模大,十分 适合创收。经过大约一年的准备,亚马逊网站于1995年7月正式上线。为了和线下罔书 巨头Barnes&Noble、Borders竞争,贝佐斯把亚马逊定位成“地球上最大的书店”。为实 现此目标,亚马逊采取了大规模扩张策略,以巨额亏损换取营业规模。经过快跑,亚马 逊从网站卜.线到公司上市仅用r不到两年时间里,在图书网络零售上建立了巨大优势。 此后亚马逊和Barnes&Noble经过几次交铮,亚马逊最终完全确立了自己足最大书店的 地位。
 
(二)“最大的综合网络零售商”(1997年至2001年)
 
贝佐斯认为和实体店相比,网络零吿很重要的一个优势在于能给消费者提供更为丰 富的商品选择,因此扩充网站品类,打造综合电商以形成规模效益成为了亚马逊的战略 考虑u 1997年5月亚马逊trtJ,尚未完全在图书网络零售市场中树立绝对优势地位的亚 马逊就开始布局商品品类扩张。经过前期的供应和市场宣传,1998年6月亚马逊的音乐 商店正式上线。仅一个季度亚马逊音乐商店的销售额就已经超过了 CDnow,成为最大的 网卜.音乐产品零售商。此后,亚马逊通过品类扩张和国际扩张,到2000年的时候亚马逊 的宣传口号已经改为“最大的网络零俦商”。
 
(三)“最以客户为中心的企业”(2001年至今)
 
2001年开始,除了宣传自己是最大的网络零靑商外,亚马逊同时把“最以客户为中心的公司”确立为努力的目标。此后,打造以客户为中心的服务型企业成为了亚马逊的发展方向。为此,亚马逊从2001年开始大规模推广第三方开放平台(marketplace), 2002年推出网络服务(AWS), 2005年推出Prime服务,2007年开始向第三方卖家提供外包物流服务Fulfillinent by Amazon (FBA) , 2010年推出KDP的前身自助数字出版平台 Digital Text Platform (DTP)。亚马逊逐步推出这些服务,使其超越网络零售商的范畴,成为了一家综合服务提供商。
 

三、行业“五力”分析

(一)潜在竞争者进入的能力。电子商务行业供应链的建立和数据库的维护都耑要 很强的信息技术做支撑,行业门槛较高,所以威胁低。
(二)替代品的替代能力。一般电子商务的替代品是传统实体销售行业和C2C网络 零售行,实体市场给人购物的乐趣和逛街的乐趣==亚马逊努力增强用户体验,用增进互 动的方法,给不同的消费者不同的体验,如“我的亚马逊”。
(三)供应商的讨价还价能力。消费者对商品的质量和售后服务较高,使得亚马逊 对货源质M也有很高的要求。f.越亚马逊可以购进韩国H本等其他国家的服装、电子产 品,苹果等世界知名公司选择卓越亚马逊为指定的网上零售商,说明供应商对亚马逊的 议价能力不会太大。
(四)购买者的讨价还价能力。随着电子商务的发展,消费者可供选择的购物方式 和购物网站增多,电子商务市场的价格战才那么激烈。
(五)行业内竞争者现在的竞争能力。Amazon, com的竞争对手众多,沃尔玛电子商 城、淘宝、当当、天猫、还有bamesandnoble.com (—个完靑的综合性购物服务性网站, 以图书为主),同业竞争激烈。
 
四、内部环境分析
(一)内部优势
1.先人者优势,良好的品牌形象和美誉度,成为大部分人网购的首选(无形资源)。
2.理解和重视H‘算机技术及信息管理系统对在线零售的重要性,计算机专业出身的 CEO,带领公司一直致力于计算机技术的研发和管理系统的创新(无形资源、组织资 源)。
3.在竞争相对较小的时期渡过电商烧钱的阶段,适时的IPO让公司有充裕的资金支 持后续的高速发展(财务资源)。
4.通过各种途径保证大部分商品的相对低价格(组织资源)。
5.自建物流系统,保证商品到达顾客手中的速度和质M (组织资源)。
6•品种齐全,M购者可以一站式购物,节省购物者的时间和精力(实物资源)。
7.与不同门户网站保持良好的合作关系而非竞争关系,人们可以髙频率地看到公K] 的寅传及网址入U,增加点击韦(组织资源)。
8.良好的顾客管理系统,提高顾客忠诚度,保持顾客对企业的关注度(组织资源)n 9•方便快捷、设计简洁的购物界时,良好的网络安全和稳定性,让人们购物更加快
捷方便、安全(无形资源)。
 
(二)内部劣势
1.基础设施和信息管理系统的不断完善需要大量资金投入,增加运营成本(财务资
源)。
2.单一电商形式,没有实体店。排斥^非网民购物者,特别是发展中国家的广大农 村消费者(无形资源)。
3.移动议备例如手机、平板等快速发展,亚马逊目前未开发专门面对移动设备的购 物界_ (组织资源)。
4.仟何的经营波动,都会被无限放大,增加经营压力(财务资源)。
5.全系列产品模式,需要财务、人力、市场、运营成本的增加来匹配,而部分产品 的销售情况并不理想,部分系列产品处于亏损状态(财务资源)。
6.相对于自建电商的大部分品牌,平台电商在产品的价格和质量保证方面并无优势 
 
 

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网站编辑:超越  修订版本:2.1  更新时间: 2018-03-27 11:05

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  1. 营销圈:不错!

    2017-11-23

  2. 游客:总结的非常好

    2017-11-20

  3. 苏州seo:感谢小编的分享,小编辛苦了!

    2017-11-19

  4. 匿名:给你点个赞!

    2017-11-18

  5. 超越:不错的教程,感谢分享!!!!!

    2017-11-18

  6. 贴吧推广:这教程确实不错哦!

    2017-11-18

  7. 坦洲贴吧营销:互联网上关于贴吧的教程很少,终于找到了实用的贴吧教程了!

    2017-11-18

  8. 游客:百度搜索竞价排名展现机制

    2017-11-18

  9. 营销界的小白:终于知道为什么文章不收录了,学习到了很多干货。楼主分享的

    2017-11-17

  10. 游客:不错不错哈

    2017-11-17

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