题记：

自己在店里扑腾了很久，很多核心问题都没有解决。比如团队。

人不对，我就放弃了对她们的培训和极致服务流程要求等等，骑驴找马，总把希望寄托在下一批我可以招到合适的人身上。

总部正好有一堂金牌店长课，王琳在几个月前就去参加过，我当时去广州，就错过了。王琳回来的反馈是这个老师讲得东西她听不太懂。

正好新来的男店长，和我一起去总部听这堂课。一天的课程，内容果真硬核。但对于我，如逢甘霖，一堂课，把做店的碎片化认知串成了一条线。

非常有收获，回来就整理了笔记。

现在在看这个笔记，最大的感触有认知和能执行到位是两回事，其中还有很多点，我至今都没有做到。惭愧！

培训课笔记

时间：2021/3/26

1. 建立系统化销售打法

2. 赋能利他极简高效匠人之心

3. 所有行业已进入第二赛道

4. 市场没有鸡血，商业没有侥幸

5. 精细化运营能让企业有22.3%的上升空间

6. 找到自己企业的核心在哪里，夯实基础，筑好护城河

7. 管理一直要扒着业务线走，没有操作过业务线，永远管不好人。管人没法脱离业务线

8. 管理的顺序：底层管事，顶层管人

9. 管理: 是通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动。控制是指控制目标，而不是控制人。

10. 管理是通过他人来帮助你达到你的目标

11. 对人和事情没有一个清晰的目标，就是侥幸

12. 人：员工激发团队合作对人潜能最大化的挖掘和释放
事：销售意识结果导向对结果近乎偏执的索取
物：工具辅助反馈回流为结果创造更多的辅助手法

13. 管理的内容：自我管理、工具管理、时间管理、团队管理、业务管理

14. 德鲁克说：21世纪，最难的事是进行自我管理

15. 领导力是不可复制的，自我管理是自己的护城河。

16. 用语言和行为去影响别人。语言背后其实是逻辑。

17. 做好目标拆解三步：定、拆、盯

18. 用技术的思维去做管理会很惨。制定目标一定要基于对业务线的了解。夯实过程，从而拿到自己想要的结果。

19. 女性是偏互联网思维的，比较注重过程，但是要拿到结果，一定要向下走，自己要有踩到泥地里的决心。

20. 不能用执行的思维去定管理的目标，不能用管理的高度去指责执行的人。

21. 用结构化思维，做过程控制。专注在自己的业务，专注进行管理。

22. 老板的思维至少要比员工高出三个度

23. 目标制定的三个依据：

a) 盈亏平衡点

b) 往年业绩（每年15%-25%的提升）

c) 本年度推广计划

24. 培训有周期，落地有周期。

25. 培养信任是需要时间的。

26. 短期和长期目标一定要结合。每一个目标的达成手段是不一样的。

27. 弱势平台，去要求员工有内驱力是不可能的。

28. 拆分三步：

a) 业绩拆到量化的工作数据

b) 所有工作数据要搭配到管理数据：早会布达、中间几点去看、晚上几点检查

c) 反查目标的合理性及可执行性：全部完成，目标可能定低了；全部达不成，目标可能定高了。

29. 盯：

a) 制定管理KPI

b) 出管理数据：开好两会，早会15分钟布达；晚会复盘5分钟，梳理数据

30. 模式三阶段：

a) 建立业务模式

b) 形成盈利模式

c) 确定可复制模式

31. 创始人是一个公司的灵魂人物。还是雏形的时候，就要把底层的东西做好。

32. 越小的门店越需要企业文化。

33. 一个门店能正常运营盈利，只是达到了一个合格的运营者的标准；衡量一个人是否是真正优秀的运营管理者，是从是否有复制能力开始。

34. 加盟店和总部的运营方式是不同的，不能直接用品牌的运营方式来运营门店。

35. 团队领导和的定位：

a) Teamwork（团队合作）

b) Organization（组织协调）：通过运营能力把事情串联

c) Balance（平衡）：人和事的关系；业务与顾客的关系

d) Do （执行）：和一线保持深度链接

36. 团队领导的作用：

a) 对狼群负责

b) 合理制定方针战略、审时度势

c) 高效的凝聚力

37. 组织服务于战略目标、组织服务于业务目标，建立强大的培训体系

38. 团队成员的选、育、用、留

a) 选人：

i. 知识技能是外显的、可见的；社会角色、自我概念、特质、动机是内隐的、深藏的

ii. 深层、内隐的特征比外显的、可见的更重要

iii. 即使知识和技能是暂时缺失的，但有好的深藏特质的人才是真正值得培养得

b) 育人：

i. 激发>培训>管理>布达>命令

ii. 最高境界是能激发人，能激发人的老板是有人格魅力的

iii. 七天之内完成新员工培训

iv. 正式员工每三个月进行一次务实谈话

v. 布达是有逻辑的

c) 用人：（团队管理九大核心round起来）

i. 自我管理

ii. 团队激活：把所有员工的弱点最小化，把员工放在适合的岗位上发热发光

iii. 落地轮岗：老板有机会去轮岗，去感受每个岗位

iv. 了解客户需求及市场

v. 目标制定

vi. 执行方案拆解

vii. 建立标准化流程

viii. 员工分类

ix. 机制奖惩兼施

39. 员工的思维是单一的，拆到最关键的kpi

40. 领导方向出现了问题，整个团队就会涣散

41. 用客户的端口反过来要求管理岗

42. 核心业务是带着创始人的DNA的

43. 要产生一个标杆员工，员工都差不多，就是管理的问题

44. 工具：

a) KPI：key performance indicator 关键业绩指标

b) SOP：standard operating procedure 标准操作流程

c) SOR：system of rewards 奖励机制

45. 目标：

a) 集中式目标：上新品、上营销活动，达成目标奖；达不成目标罚

b) 常规目标

46. 做运营的人不应该有淡旺季的概念（淡旺季不应该差距很大）

47. 拆目标需要先拆部门、再拆人头

48. 运营不讲人，讲体系、部门、岗位

49. 管理数据要往前靠，而不是往后押

50. 商业是单点杠杆的，聚焦于一点，实现10倍递增

51. 目标制定的原则：

a) 明确具体

b) 可以衡量

c) 相互认可：上级和下属认可所设定的目标，在早会上进行目标沟通

d) 可实现性：既有挑战性，又是可实现的

e) 相关性

52. 怎么开早会：

a) 精准定位核心KPI

b) 问员工有没有听懂？

c) 解答质疑：前一天晚上一定要做第二天会议梳理，管理者要做到对所有数据业务了然于心，对于挑衅质疑有分分钟把你灭掉的底气

d) 让员工自己说怎么打成自己的业绩目标。员工有疑虑，管理者可以给到一个很好的解决方案，管理者的思维高度一定要比员工高。

e) 做团队激活：你站在我的位置来讲，你有什么跟好的办法？（上级和下属身份可以进行切换），把“我的目标”化成员工的目标

53. 客户对技师的期望值是在服务、技术上的，对技师来说，做好服务技术是你的本职工作，做好客户体验

54. 岗位职责是对某件事情的结果负责任

55. 杠杆出业绩，对技师来说把技术和服务做到极致，就是杠杆

56. 运营就是夯实过程，真正的领导者是和一线保持密切联系的

57. 管理数据：

a) 员工数据

b) 客户数据

58. 流程服务于结果，流程应该是结果导向的

59. 有激励政策，就要做差异化员工管理

60. 推新的东西没有奖惩，就会推不下去

（待续）

延长个性钻饰甲

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题记：

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