私域经济进化营，私域经济是什么？

私域经济进化营，私域经济是什么？

魏骍然 西贝集团会员中心高级总监指出，电商零售将成为传统餐饮业最大的增长机会。他强调了线上线下一体化的终极目标：销售单元不再分线上线下，而是具备全场景营销服务的能力，以满足顾客全场景的需求。

魏骍然老师在《有赞学堂·私域经济进化营》上分享了有关私域经济的观点和经验。

西贝从1988年创建至今已有33年的历史。初始时，西贝只是一个位于内蒙古偏远小城的小店面，而如今已发展成拥有360多家门店、2000多万会员的全国连锁品牌。面对传统餐饮行业的竞争，西贝是如何吸引这么多会员的呢？

今天我想向大家展示我们走过的路，踩过的坑，希望这些经验能对大家有所帮助。

传统大叔的会员之路

我们的会员体系起步于十年前，在最初阶段，我们仅提供了基本的会员服务，如折扣和促销活动。随着时间的推移，我们不断完善并扩展了会员权益，包括定制化服务、生日特惠、积分奖励等，以满足会员日益增长的多样化需求。今天，我们的会员体系已经成为公司发展的重要支柱，为会员提供更全面、个性化的服务，不断深化品牌与会员之间的互动和联结。

2014年，实体卡是主要会员卡形式，后来出现了热敏卡。当时用户总量约为50万。从2014年到2016年，开始推行基于微信的电子会员卡，用户需扫码登录注册，用户量大幅增长，突破200万。

2014年到2016年期间，我们的用户连接仅限于单纯的连接，没有接入系统。而之后的2016年，我们开始搭建会员服务系统，这标志着一个非常重要的转变。我们在微信关注公众号注册会员的基础上，增加了扫码点餐、扫码排号等服务，用户总量突破1000万。

我们在2018年推出了一项创新举措，即付费VIP会员服务。在餐饮行业中，这种做法并不常见，虽然在国外有，但在中餐领域似乎鲜有尝试。然而，我们决定勇敢尝试。经过两年多的时间，我们成功吸引了超过100万名付费会员。这一举措带来了一些积极影响，最显著的是，通过这种方式，我们能够更好地识别出西贝最忠诚的用户。

这批用户具有两个共同特征：首先，他们本身非常喜欢西贝；其次，他们对西贝的产品表现出浓厚的兴趣，并且愿意与西贝建立长期的合作关系。发现了这些用户后，我们意识到有必要对顾客进行分级。因此，在2019年，我们建立了一个包括顾客、普通会员和喜悦VIP三个级别的分级体系。喜悦VIP会员享有专属特权。这也是西贝首次推出的会员分级体系。

自从这批用户加入后，我们开始逐渐建立起西贝的私域场，2018年至2019年，私域用户数量大约为200多万。2020年，由于疫情的影响，这200多万私域用户贡献了超过40%的堂食比例，稳定了整体业绩。

疫情后，我们对整个分级体系进行了重大变革和优化，开始进行私域运营转型。我们以西贝美食顾问为服务接触点，通过企业微信连接不同部门，实现了后台、中台、美食顾问和顾客之间的闭环服务体系。

我们今年开始进行线上线下一体化建设，并进行了许多调整，尝试重新定义会员，用户总量达到了2000万。

会员制度的发展经历了从实体会员卡到电子会员卡，再到会员成长体系的变化。这些变化主要是针对会员分级结构的调整，不同会员级别所对应的权益和活动也有所不同。

最早的实体卡并没有区分会员与非会员，而且无法追踪消费信息。随着电子卡的推出，顾客的身份得到确认，能够查看消费记录。如今，我们还推出了会员成长体系，包含了普通、白金、黄金和黑金四个等级，已在全国门店铺开展。这一体系可以实现顾客在店消费和订餐绑定，后台可以查看到所有消费记录和顾客的消费习惯，服务员据此可以更有针对性地为顾客推荐商品。

西贝会员体系的发展历程包括了多个阶段，我们在不断探索和调整中前行。

西贝做会员踩过的两个大坑

我们希望在这个阶段能够分享一些我们所走过的弯路。与其仅仅谈论成功经验，分享我们在路上所遇到的挫折和困难可能对大家更有帮助。

一、积分能否当钱花？

第一个问题是，积分能否用作货币？

2018年我们推出了积分抵现服务作为付费VIP会员的福利，但今年我们决定取消这一服务。为什么这样做呢？因为我们发现，“积分抵现”并不适用于所有企业，它的可行性取决于企业的行业特征和成本结构。

虽然餐饮行业的毛利润空间较大，但剔除了商铺租金和人员费用后，实际净利润很少。当顾客拥有大量积分并感到满意时，商家便难以获利。

然而，有些行业，比如酒店业的积分抵扣政策非常实用。原因在于产品结构的差异，一家酒店如果一晚上没有订房并不会增加额外成本；而在餐饮行业，一旦菜品做好，如果客人不前来或者不需要，就必须承担相关成本。

要取得积分，就必须与自己的产品结构一起不断成长。

大家可能还记得，早年在西贝餐厅就餐时，积分可以直接当钱花，每餐消费几百块，积分返5%，这样顾客感觉并不是很特别。为了改变这种情况，我们可以提议将积分积累起来，等客户积累到一定数量时可以一次性享受更大的优惠。

去年初，我们对顾客积分系统进行了重新设计，顾客现在可以通过消费来积累积分，然后用这些积分兑换他们真正想要的东西，比如消费券或者免费服务。这一改动让积分更加有用和实际。

如果我们的业务运营中包含了积分策略，我们需要将积分策略与成本结合起来，以确保顾客每次使用积分都能得到满意的体验。如果能够做到这一点，那就可以继续实施这样的积分策略；如果做不到，就需要从我的经验中吸取教训，进行一些调整。

线上线下没有一体化意味着消费者在线上和线下购物经验之间缺乏统一性和连贯性。

积分系统可能是一个小坑，但接下来我要分享一个更大的挑战，线上线下一体化。

我们始终坚持线上线下分开运营，认真对待线下客户接待、人流引导和服务质量，以促进客户回头购买。在线上，我们努力增加流量，然后提升活跃度。我们曾经以为，只要做到这些，客户自然会在线上线下畅通无阻。

我明白线上运营对大家来说可能并不困难，但对我们这样一个最初依靠线下门店起家的企业来说，确实是个大挑战。开始时或许还好应付，但随着时间的推移，问题就会逐渐显现，并引发大量摩擦。

由于电商和实体门店的营销和销售逻辑完全不同。电商需要进行产品组合和各种促销活动以吸引流量；而线下门店则侧重于实价销售，通过购物体验带来顾客的复购。这两种模式有各自的特点。例如，线上销售可以通过产品组合和促销活动来吸引顾客，而线下门店则更看重购物体验和服务。由于线上销售可以提供产品组合和折扣优惠，所以顾客更愿意选择线上购买。如此看来，由于线上和线下销售模式最初没有协同一致，导致我们甚至无法统一最基本的定价。

我们正在进行填坑工作，需要进行大量基础性工作。要想填好这个坑，就得打好基础，CRM是其中至关重要的一环。

CRM系统需要收集顾客的个人信息、消费行为和喜好偏好数据，然后将这些数据传输到系统工具中，并有针对性地传输到应用端。只有通过从各个点收集数据，然后将其传送到各个点，整个过程才能流畅进行，从而实现线上线下整体数据一体化和服务动作一体化。

西贝现阶段已经建立了包括公众号、线上商城、微信外卖、扫码点餐，会员权益体系设计，营销产品管理，优惠券管理，积分管理等丰富的红色侧的服务。然而，为了真正实现与顾客一对一的关联，这些服务需要定制化，我们正在致力于将其纳入SCRM系统。

我们可以设想一个集线上线下一体化的终极场景，消除线上线下的界限，每个销售单元都能够提供全场景营销服务，满足顾客各种场景的需求。

这里强调了两个关键点，一个是利用线上工具提升线下业务能力，另一个是通过总部数据引擎增强一线门店的实力。

如果线上工具无法提升线下运营，很多时候就像是白白浪费了。简单来说，就是没有实际作用。总部的数据引擎需要能够帮助一线门店，促进最靠近顾客的地方得到提升，这样门店业务才能共同实现壮大。

小结

这段内容总结了我们这些年来所做工作的精华，可以用来向大家做一个展示。最后，我想分享一个结论，即无论是积分策略还是线上线下一体化，所有运营活动最终都必须与核心业务密切相关，必须从业务的角度出发，最终回归到业务本身。

特别是在餐饮行业，尽管存在一些领先的大型企业，但整个行业的规模庞大，其中小型企业的数量也非常可观。这意味着消费者在选择就餐地点时有着极为广泛的选择范围。即使像海底捞这样领先的餐饮企业，其在整个行业中的影响力也并不像人们想象的那样独大。

在这个行业环境下，仅凭私域运营或会员运营几乎不可能留住用户群，关键还在于提升产品和服务等基础业务能力以赢得用户认可。即使建立了会员体系并拥有私域场，可以与用户互动，一旦产品和服务出现问题，许多顾客也会迅速消失。