erp项目管理,erp项目管理是什么意思?

企业ERP系统实施应该是个管理提升项目,而不是一个IT系统开发的技术项目——这个道理虽然说了很多年,但是真正能够理解并践行的企业、咨询公司却不多。ERP工程师好找,ERP 咨询顾问难寻!

企业IT部门或者ERP咨询公司一定要从交付业务价值的角度出发,站在企业高层领导的角度去思考。一把手并不关心技术、方案,TA关心的是结果,老板的思维方式是:“我投资了两千万元来做ERP项目,你们给我带了多少收益?”

ERP实施对业务提升的逻辑如下:

  • 终极目标是可衡量的企业财务收益,例如:收入提升、利润提升
  • 这些财务结果指标提升的驱动因素来自业务效率的提升,例如:缩短交付时间、提升了客户满意度从而提升收入,或者降低制造成本、减少废料率、提高库存周转率等提升了利润
  • 这些业务效率结果提升的根因(root cause)是提升了运营质量,可衡量的运营质量包括:销售预测准确性、库存数据准确性、产品主数据(例如BOM)准确性、生产计划制定和完美完成(按时保质保量)的准确性、供应链履约完美率等等
  • 为了要抓好这些运营质量结果,有三大业务执行的抓手
  1. 业务流程优化,
  2. 相应的信息系统工具,
  3. 相关人员的行为规范。
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运用上述的咨询框架,以下分享一个我在15年前的ERP实施项目,用ERP系统来提升企业供应链管理水平,并最终提升业务绩效的案例。

客户是一家百亿级规模的装备制造企业。装备制造的业务挑战是市场需求波动大,生产的产品小批量、多品种、产品结构复杂,生产部门为了满足交付的要求,在没有良好的物料需求计划指导的情况下,就大量备货生产,造成大量的在制品库存。

这家企业在启动ERP项目之前,就确定了通过ERP系统实施,实现物料需求计划闭环,从而降低全公司库存水平(包括产成品、在制品以及原材料等各个环节的库存资产),缩短订单/产品的交付周期(例如最复杂的一类产品,计划将订单交付周期从45天缩短到33天)的业务目标。

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为了达成这些目标,我们咨询顾问和企业IT管理部门一起,以终为始,建立了一套环环相扣的运营绩效控制体系:

1. 终极目标——业务结果:提高在制品周转率、降低在制品存货、缩短生产周期

2. 为此,在企业的生产组织和采购组织内,要提升对物料需求计划(MRP)的执行效率,严格执行计划,准时完成计划

3. 为了严格执行计划,MRP计划准确度就要求很高;计划准确率的衡量标准是:从系统跑出来的计划,无需人工干预直接转化成生产和采购指令的百分比

4. 为了保证系统产生MRP计划的准确性,必须保证MRP计划所需数据的准确性,包括:产品基础数据(BOM、MRP参数等)、库存数据、需求数据(来自于销售预测以及需求管理)等

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基于上述四个环环相扣的运营绩效控制环节,找到六个KPI,从业务执行来狠抓KPI达成,这六个KPI分别代表了生产和供应链的执行力以及动态数据的准确性。

这些KPI可以说是运营的过程性结果,紧盯着结果去改善造成结果的原因,例如“主机上线一致率”低,根因可能是需求管理松弛,“计划转换率”低,根因可能是产品基础数据不准、需求不准以及库存动态数据不准。

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这些KPI考核要落实到相应的业务责任部门,专人跟踪、责任到人,要求责任人制定提升行动计划,明确考核周期和奖惩机制。

我们还制定了相应的考核细则、计算方法以及数据治理机制:

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从这些管理措施制定可以看出,企业IT部门必须站位于业务流程和绩效体系的指挥枢纽,这也面临着很大挑战——如果没有公司一把手的强力支持,这些管理措施很难推行。我们咨询顾问作为外部的声音,其价值就凸显出来了,助推企业IT部门提升在公司内的组织站位。

通过这个带有很强管理咨询性质的ERP实施项目,实际带来的管理提升效果是:

ERP上线后一年内,三大主要产品线的MRP计划准确率逐季提升,从刚上线时的65%左右,到一年后的95%以上,超过原定85%的目标;因为计划准确,执行到位,在制品库存大量减少:

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因为计划执行效率的提升,最终业务结果表现为,ERP上线后一年内,几条产品线的交付周期都有明显提升,例如某产品平均交货周期从11.1天下降到4.3天:

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顺便再提一个观点,现在很多人一提企业级的“运营绩效”,就是要上数据分析平台、商业智能、人工智能等等(参见《数智化管理系统| 战略绩效、产销协同、客户体验、智能运维》)高级的技术手段。在我来看,要管好企业战略绩效,商业智能类信息系统的作用并不是最关键的,主要价值就是给领导提供一个实时的可视化展示而已,其实,制造业运营管理真正需要时刻紧盯的重要指标并不多,就那么几个而已,指标背后的业务逻辑都是联动的——就像你开车,虽然汽车内部机械运行有很多需要监控的指标,实际上司机在仪表盘上只需要看行驶速度、发动机转速、指南针等少数几个指标而已——真正重要的是对业务流程、ERP系统的持续改进,人,才是管理中最重要的因素。上述这个十五年前做的项目,我们没有用任何BI工具,就是Excel就足够了。

以上也是为什么在中国市场上,同样是做一个ERP项目,有些咨询公司卖200万,有些咨询公司卖2000万,这就是咨询公司带来价值的差别。遗憾的是,ERP咨询市场过去十多年越来越卷,本来该卖2000万的项目,被拉到卖200万的价值层面上去竞争,造成市场上劣币驱逐良币,不少能交付高价值ERP咨询服务的顾问很多都不再干ERP咨询,而去赚快钱去了。

作者:陈果 咨询顾问 聊聊运营战略、信息技术、人才与领导力、社会观察。

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