项目成本管理主要包括工程估价，项目成本管理主要包括哪几项工作？

为实现企业经营管理模式由粗放型向集约型转变，加强项目标准化建设和精细化管理，推动企业管理升级和业务流程再造，强化项目成本控制，以现场促市场，全面提升企业管理水平和综合竞争实力，适应日益激烈的市场竞争和经营规模的迅速扩张，满足企业做强做大的需求。结合集团公司项目管理现状，针对目前成本管理中存在的经营开发与项目管理衔接不紧、管理责任不清、管理目标不明、管理过程监控不力，造成部分项目成本管理失控、项目创利能力整体偏低。为提高项目盈利能力，改善项目造血功能，实现利润增长与经营规模扩大同步发展，确保在成本管理过程中切实做到明确责任、负起责任、落实责任，集团公司对加强工程项目成本管理、控制做如下规定：

一、健全成本管理组织机构，明确责任

要求各级管理层必须设专职人员或专门机构负责成本管理工作（其中:一、二、三、四、五、桥梁、新运、建安、环保公司必须设3-5名以上专职人员），明确成本管理工作的职责和权限，制定成本管理控制措施，对项目成本管理实施全过程的监督和控制。各级管理层的第一管理者为成本管理的第一责任人。在保证安全、质量、工期的前提下实现项目管理的经济效益、社会效益和人才效益最大化。

集团公司对管理机构设置不做统一要求，但各级管理层必须要有管理机构和专职人员负责成本管理工作，并将负责成本管理的分管领导、部门及负责人上报集团公司项目管理中心，以下统称为“成本管理机构”。

二、劳务合同价款调整的原则

要充分合理考虑劳务队伍的风险承担能力，劳务合同要明确约定双方承担风险的责任和范围，对主要材料的价格风险不宜由劳务队伍承担，本着公平公正、合理微利的原则确定劳务承包单价。劳务合同一经签订，必须确保合同的法律效力和严肃性，不得随意调整合同单价。对确需调整的合同，必须按以下规定办理：

（一）凡进行合同单价调整，必须由第一责任人召集领导班子、成本管理机构及相关部门会议研究，集体决策，并应有书面调整分析资料及参与决策人员签字的会议记录备查，杜绝领导个人行为。

（二）合同期内单项合同一次调整价值在20万元及以下的，经项目经理部集体研究决策后实施，并将书面调整分析资料、集体决策会议记录报上一级成本管理机构备案；

（三）合同期内单项合同一次调整价值在20－100万元的，经项目经理部成本管理机构集体研究后，将书面调整分析资料、集体研究会议记录报子（分）公司成本管理机构和主管领导会议研究批准，根据批准意见实施；

（四）合同期内单项合同一次调整价值在100(含)－200万元的，必须将有关资料报集团公司项目管理中心备案；200万元及以上的，除报集团公司备案外，由子（分）公司领导及项目经理向集团公司领导专题汇报。

（五）一份合同原则上只能调整一次，不得进行多次调整，确需再次调整的，必须上报集团公司审查批准。

（六）对因工作失误导致合同单价调整给企业造成损失的责任人，根据集团公司《关于对管理人员实施责任追究的暂行规定》，给予相应处分、处罚或处理。

三、项目成本测算

（一）集团公司直接管理项目

由集团公司经营开发中心、项目管理中心、指挥部、子（分）公司或项目经理部分别根据招、投标文件、承包合同和项目实际情况进行成本测算、确定利润指标并将测算资料报项目管理中心。项目管理中心根据各方测算资料进行综合平衡，按照集团公司《工程项目经营管理与绩效考核办法》规定的幅度，提出建议方案报集团公司领导批准后下达利润指标，集团公司与指挥部领导班子签订《项目管理目标责任书》。

（二）集团公司委托管理项目（包括城轨、深圳及新建分公司）

由集团公司经营开发中心、项目管理中心、子（分）公司或项目经理部分别进行成本测算、确定利润指标并将测算资料报项目管理中心。项目管理中心根据各方测算资料进行综合平衡，按照集团公司《工程项目经营管理与绩效考核办法》规定的幅度，最终确定利润指标，集团公司与子（分）公司总经理签订《项目管理目标责任书》。

（三）子（分）公司自行管理项目

由子（分）公司经营开发部、成本管理机构、项目经理部分别进行成本测算、确定利润指标并将测算资料报成本管理机构。成本管理机构根据各方测算资料进行综合平衡，提出建议方案报子公司领导批准后实施，并与项目经理部以合同方式进行约定，有关资料报集团公司项目管理中心备案。

上缴集团公司的运行管理费和市场维护费，由集团公司项目管理中心按照《工程项目经营管理与绩效考核办法》规定的费率，以中标价为基数一次核定包干，按合同工期分季度支付。逾期缴纳按财务规定支付财务费用。

（四）时间要求

成本测算及指标确定应在与业主合同签订且条件具备后两个月内完成。

四、各级成本管理机构的职责

（一）集团公司

1、负责组织集团公司直接管理和委托管理项目的成本测算，收集各方测算资料，综合平衡后形成利润指标建议方案，根据集团公司领导批准意见组织实施。

2、负责对集团公司直接管理和委托管理项目的成本管理过程进行检查、监控，发现问题及时采取措施纠正或制止。

3、负责对集团公司在建项目成本管理、《工程项目管理标准》运行情况进行调研。对正面典型案例在集团公司范围内宣传推广；对反面典型案例呈报集团公司领导批准后予以通报曝光；对《工程项目管理标准》运行过程中存在的问题持续改进。

4、推行《工程项目管理标准》，实施集团公司《工程项目经营管理与绩效考核办法》。

（二）集团公司项目经理部（简称“指挥部”）

1、负责对本项目成本进行测算，督促、指导下属项目经理部对其管辖范围内工程进行成本测算，对两家及以上子（分）公司参与施工的项目必须进行价格平衡，汇总测算资料上报集团公司。

2、根据集团公司下达的利润指标，按时上缴定包利润。

3、接受集团公司对项目成本管理的检查、监督，按要求落实整改。执行集团公司《工程项目管理标准》并提出改进意见。

4、对本项目的成本管理进行全过程管理、控制，监督、指导下属经理部强化成本管理、控制，发现问题及时采取措施纠正或制止，必要时要求子（分）公司撤换管理人员或建议集团公司调整施工任务。

（三）子（分）公司

1、负责对承担的集团公司直接管理和委托管理的项目进行成本测算，督促、指导项目经理部进行成本测算，并按时将测算资料上报集团公司。

2、根据集团公司确定的利润指标，按时上缴定包利润。

3、负责对自行管理项目进行成本测算，确定利润指标并组织实施。

4、接受集团公司对项目成本管理的检查、监督，按要求落实整改。执行集团公司《工程项目管理标准》并提出改进意见。

5、负责对所管项目成本管理进行检查、监督、控制，发现问题及时采取措施予以纠正或整改，并落实整改结果。

6、制定集团公司委托管理项目、自行管理项目经营责任承包考核办法并考核兑现。

（四）子（分）公司项目经理部（简称“项目经理部”）

1、负责对所承担项目进行成本测算，并按规定上报相关部门。

2、根据上级确定的利润指标，进行细化落实并按时上缴定包利润。

3、接受上级对项目成本管理的监督、检查，对提出的问题按要求落实整改。执行集团公司《工程项目管理标准》并提出改进意见。

4、负责对本项目成本进行全过程管理、控制，制定具体成本控制措施，准确界定项目成本控制点，定期进行自查自纠，确保利润目标实现。

五、加强成本管理的过程监控

为确保对项目成本管理进行实时监控，对劳务合同实行审查备案制，重大合同条款和价款由上级成本管理机构审核批准后方可实施；实行成本状况汇报制，要求各级成本管理机构每季度末逐级上报项目成本状况表（格式见附表）；成本管理检查通报制，集团公司监督检查子（分）公司及项目经理部成本管理情况，对成本管理问题严重的单位给予通报曝光。

（一）劳务合同审核备案制

1、集团公司直接管理项目：所有劳务合同必须报指挥部审查备案，对隧道、特大桥、大桥等单项合同及综合工程劳务合同总价在1000万元及以上，或工费承包劳务合同总价在200万元及以上的合同，指挥部上报集团公司项目管理中心备案。

2、集团公司委托管理的合同总价1亿元以上的项目：所有劳务合同必须报子（分）公司审查备案，对第1条规定的工程类别或合同总价以上的劳务合同，由子（分）公司上报集团公司项目管理中心备案。

3、子（分）公司自行管理项目：亦必须执行劳务合同审核备案制，具体由子（分）公司自行制定审核备案的标准和范围，但不得低于第1条规定的标准。

4、按规定需要上报的劳务合同，其上报清单必须经单位主管（或）分管领导签字。

（二）成本状况汇报制

1、集团公司指挥部：负责收集下属项目经理部成本状况表，审核、汇总本项目成本状况表，在季末次月15日前上报集团公司项目管理中心。

2、子（分）公司：负责收集并审核下属项目经理部成本状况表，将集团公司委托管理项目成本状况表，在季末次月15日前上报集团公司项目管理中心。

3、项目经理部：负责填写本项目成本状况表，在季末次月10日前上报子（分）公司，对集团公司直接管理项目同时上报集团公司指挥部。

4、各级成本管理机构必须实时掌握项目成本管理动态，对管理过程中存在的问题或偏差，及时采取有效措施予以纠正或整改。

5、对出现亏损或未达到预期利润目标的项目，必须进行成本分析查找原因，形成成本分析报告一并上报。

6、项目成本状况表必须及时、真实反映项目成本状况，并由各级填报人、审核人、主管领导签字，签字人对报表数据的真实性负责。

（三）检查通报制

集团公司将对所有在建项目进行不定期的成本管理专项检查或随机抽查，形成成本管理检查书面报告呈报集团公司领导审阅。对成本管理检查出的成本管理混乱、劳务价格偏差较大等反面典型案例，经集团公司领导批准，在集团公司范围内通报，并在网络平台上进行公开曝光，同时在集团公司召开的成本分析会议上，由项目经理、上一级单位分管和主要领导分析汇报成本组成和管理情况。

六、考核评定

项目的考核评定实行年度预考核和项目终结考核，根据考核结果及时兑现奖惩。

1、对集团公司直接管理的项目，执行《集团公司工程项目经营管理与绩效考核办法》，进行考核兑现。

2、对集团公司委托管理项目和子（分）公司自行管理项目，由子（分）公司制定具体考核办法进行考核兑现，并将集团公司委托管理项目考核评定结果报集团公司备案。

3、考核评定必须涵盖成本管理的全部内容，具体包括项目管理前期分析策划、合同管理、计量管理、物资设备管理、调价索赔、成本分析等内容。

七、罚则

为确保《工程项目管理标准》有效运行和各项资料及时、真实、准确上报，对不执行项目管理标准，逾期不报、虚报谎报、弄虚作假等行为按以下原则对责任单位和责任人予以处罚：

（一）处罚标准

1、对未按规定权限越权调整合同价款的，除按照集团公司《关于对管理人员实施责任追究的暂行规定》进行处罚外，每发生一次罚款50000元。

2、对逾期不报成本测算资料的，每拖延一天罚款1000元。

3、对不按规定上报劳务合同的，每份合同罚款20000元。

4、对逾期不报成本状况表的，每拖延一天罚款1000元。

5、对所报资料弄虚作假、虚报谎报，每发现一次罚款10000元。

6、对不按照项目管理标准要求组织管理，不按照项目管理标准规定执行的单位或项目，每发现一次视情节给予10000-50000元罚款。

（二）处罚的执行及管理

1、在规定的首次上报时间前，集团公司项目管理中心将对需要上报资料的单位予以督促告知，以后由各单位根据文件规定按时上报，集团公司将不再督促。

2、对集团公司首次督促告知后仍不能按规定上报的，由项目管理中心按照处罚标准对违规单位开具罚单，经集团公司分管领导批准后，交财务部在往来款中扣除。

3、处罚按照单位与个人并罚的原则进行，个人处罚额度为单位处罚额度的5%－10%，单位领导、部门负责人和业务人员罚款分摊比例为5:3:2。

4、罚款由集团公司项目财务科设立专项科目管理，对能够按照规定及时、真实、准确上报各项资料，认真贯彻执行《工程项目管理标准》的单位和个人，项目管理中心将报请集团公司领导批准后给予适当奖励。