项目pm，项目管理师？

作为PM，目标非常明确：让项目在预定成本下，按时、按质量上线。为了达到这一目标，可以尝试任何有效的方法。因为时间限制，需要迅速思考可能的方法，迅速决策并付诸行动。

项目开始阶段或之前：

1.把项目做大

挖掘项目的重要意义，通过sponsor向涉及项目的部门领导强调项目的重要性，争取更多的关注和支持；识别所有项目利益攸关方，采用不同的形式和他们沟通；定期集中和领导沟通项目进展，随时纠正项目的方向，保持领导对项目的关注，同时保证对项目进展、关键风险与领导进行沟通，借助sponsor和领导的力量去解决一些棘手的问题。

2.明确目标

项目准备阶段，需要和关键领导沟通项目的目标，这也是自己理解项目目标的过程；如果出现部门关键部门领导对目标有不同的想法，需要组织会议讨论，让每一个关键领导在目标上达成一致。同时，这一阶段可以区分出项目进行过程中，会得到谁的支持，会在哪里遇到阻力。需要注意的是，在大的目标上，最高领导和各部门负责人目标一般是一致的，但是部门不同、立场不同，各个业务领导会在项目中有不同的诉求，需要明确这些诉求，确定项目小的目标。

3.找到合适的人

项目都是通过项目成员去做、去实现的，如果没有找到合适的人，往往不能顺利达到设定的目标，尽力去争取适合的资源。

4.构建支撑平台

工作中保持与相关部门和团队关键成员的良好关系，在需要外部资源时能够得到广泛的支持。更多地对外围团队成员在项目中的表现给予正面评价，但在项目关键节点，对影响项目计划的延误、错误等行为，需要果断上升问题。

5.不抱怨

不抱怨，想办法，方法比问题多，项目经理对任务的完成必须有百分百的信心，并且将这种信心传递给自己的团队成员；要有正面的心态，对问题有正面的认识，抱着正面的解决问题的态度去积极处理问题。

项目进行中：

1.关注计划及进度

计划是渐进明晰的，项目总会有意外情况发生，需要根据实际情况去不断调整，到了一定阶段才能把该阶段的计划做得非常详细，以上描述绝对正确，但不是我们在最开始不把计划做到足够细的理由，项目开始最初能不能把任务、行动计划做到足够细，是衡量项目经理从项目管理意识、对工作内容的理解、在类似项目经验的经验积累等等方面的能力的重要指标。

在做计划的过程中，需要根据经验和对项目工作的分析，划分项目阶段、列出所有该阶段涉及的任务、评估任务的时长、挖掘潜在的风险并适当修正任务时间和顺序，做出尽可以详细的计划。如果你无法识别出具体的任务和风险，你就无法管理。

富有经验或者富有类似项目模板的PM，在第一版计划中应该已包括按项目正常进展应包括的所有任务和时间安排，在项目过程中只是根据实际发生的意外情况，去修正和调整计划，而不是不断充实原本就不完全的计划。如果在项目开始，我们对项目的任务及风险没有那么明确的认识，需要和核心成员一起头脑风暴，按任务需要的时间、或者约定的上线时间去顺排或倒排计划。

项目进行过程中，项目经理容易被具体的事务占用过多精力，偏离整体管理项目的主要任务，在项目开始阶段，才有时间尽量冷静地思考和提前列出任务，尽量避免项目过程中的遗漏。

在计划过程中，必须识别出项目整体及项目各个阶段的主要风险。

计划完成后，PM在贯穿项目始终都必须不断去review计划，比对计划找出实际情况与计划的偏差，分析和解决问题的同时，需要评估这些偏差对后续任务及计划的影响，从而区分问题的紧急、重要程度，采取对应等级的应对措施。

2.识别风险、分级跟进风险，采取有效措施管理和降低风险

保持对风险的敏感，对项目进程中不断出现、不断变化紧急程度的风险，需要及时寻找应对措施、指定人员解决，并跟进解决的过程直到关闭。

3.帮助项目成员解决问题，是项目经理的重要职责

不要片面地强调或夸大项目成员的素质、能力、意愿等问题，除非你能换掉他或者不用他，否则你还是需要帮助他在项目中尽量发挥作用。为了让项目成员发挥最大的能力，表现很好的效率，在项目氛围的营造中贡献正能量，项目经理需要关注人的因素，帮助成员解决他们面对的问题、帮他们进行适当的心理调节。比如，帮助非全职的成员在领导那里争取减少其他方面的工作，更多时间投入在项目中（此类问题，不要让团队成员找领导说，这样基本都不会成功并且团队成员有担心在领导面前留下推卸责任的负面印象的风险，项目经理可以站在项目角度、提供公正意见，比较好说）；帮助成员解决技术上的问题；适当视能力差异，合理分配工作任务（但需要做到公正，能力高、任务多的，理应得到更高的评价和奖励）；在项目需要或者风险可控的情况下，鼓励成员承担不熟悉的业务领域的工作，让他们通过项目得到增值；项目中或者项目结束时，向成员领导公开表扬成员在项目中的贡献等等

4.项目各阶段的团队管理

除非是合作多次的项目团队，一般来说团队在项目中会呈现比较明显的几个时期：初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期。初创期的团队，彼此还在认识彼此、熟悉环境及个人在团队中的任务和定位的适应阶段，一般效率一般、冲突不多；随着对人员、环境等的熟悉，以及任务的不断加重，必然会有一个团队磨合的阶段，这个阶段会出现各种各样的人员冲突、抱怨等等，项目经理需要及时管理冲突，做好团队建设；在规范和成熟期，团队会逐渐表现出越来越高的工作效率，项目经理需要去激励以保证团队高效运转；在解散期，尽力帮助团队成员得到应得的奖励和认可，让他们向下一个项目或岗位顺利过渡。

沟通管理

问题:要求团队人员完成工作,但是得不到反馈和输出,总是需要跟催,且效果不佳.

问题:要求团队成员做一件事情的时候,总是收到反馈,对要求的目标意义不理解.

问题：团队成员有建议不愿意主动提出，总是在安排具体活的时候才反馈

问题：有没有好的沟通管理的表格或模板？

建议:

1.保证团队成员完全了解计划和目标，反复强调 – 比如周例会、阶段性汇报等形式

2.对不太配合的成员，建议面对面、一对一沟通，确保计划完成时间得到团队成员的确认，团队成员的意见和建议在开始阶段就可以获得。在项目进度可以接受的范围内，让对方反馈可以在什么时间完成，在适当留有buffer（缓冲）的条件下，按照反馈的时间去计划该任务。通过承诺-承诺的兑现，逐渐改变个别成员的不好习惯；对确定需要按计划完成的任务，在任务下达时沟通完成时间，保证成员已明确且接受该计划。

计划管理

问题:计划受到项目组整体计划变化影响时,没有紧急高效的措施,应对计划变动带来的影响；

问题：有没有好的计划管理的表格或模板？

建议:

提前考虑需要应对哪些计划变动带来的影响？影响程度如何？是否可控，对最终目标的进度和实现如果影响不大则可以微调项目计划。

团队管理

问题:团队成员积极性不高，交待的任务不执行，任务被拖延；

问题:团队成员反馈被要求的事件无增值,任务被拖延,或需要反复澄清。

建议：做好团队的激励，适当上升问题给上级领导协调资源。

问题管理

问题:遗留问题得不到责任人的主动反馈。

问题：遗留问题的封闭一直被拖延；

问题：有没有好的跟踪问题管理的表格或模板？

建议：问题需要及时跟进，因为很少会得到及时主动的反馈，适当建立反馈-解决机制，问题必须按计划关闭。

如上是某个师兄在一次分享活动中对项目管理经验的一些现场提问的回答，希望可以帮到大家。

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项目pm，项目管理师？

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