企业培训组织管理(企业培训组织架构图)

连锁文具袋

连锁企业建立培训体系,首先要依靠专业的培训运营人才。初级的培训团队处在萌芽期,常常与传统行政人事岗合二为一,有培训意识,但没有专职培训岗位,没有明确培训计划,属于应急式培训,培训缺乏效果,通常只是做一些培训的基础事务性工作,缺乏培训需求调查和后续的效果评估,跟进落实,这期间没有固定的讲师队伍,企业内岗位抽调,影响原有工作,教学内容和教学质量有很大的随机性,这期间的培训对象也常常是企业内部的基层员工。这期间培训人员承担的跟多是辅助服务型角色

发展期的培训团队处在发展期,在传统人力资源部门下设培训小组,有专职培训岗位,除基础的事务性工作外,开始规划年度培训计划,根据岗位要求和员工职业发展设计课程,这期间大多针对公司一线岗位(利润中心),并着手建立培训体系,开始对培训课程进行梳理和打造,避免重复劳动,培训对象也开始从企业基层员工逐步转向企业中层管理者,但这个阶段由于培训团队大多来源于人力资源部门,缺乏对公司业务的深度理解,缺乏来自于横向的其他部门的有效配合。

进阶期培训团队成长为培训中心,并发展为组织发展部,这期间企业已建议相对完善的培训体系,并着手开发内化的定制课程,并开始建立起讲师队伍,并逐步对企业内部讲师激励体系。这时的培训中心已逐步脱离人力资源的桎梏,开始有独立预算及年度规划,对整体员工,开始逐渐以硬性制度代替软性要求,将培训要求纳入平行单位的绩效考核,建立起对员工培训的刚性约束。

成熟期的培训组织已成长为,企业职业发展中心/企业大学/企业商学院,在组织形态上已完全脱离人力资源中心,有独立的组织系统和使命愿景,在硬件上,也有独立的培训基地,先进的教学设施,在软件上,有健全的培训体系,独立的课程研发能力,完善的管控和评估体系,且培训组织在整体架构中的重要性凸显,创始人和高管成为讲师,且培训对象不仅仅仅限于内部员工,对外付费培训,逐步从成本中心,转化为利润中心。

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