企业培训组织管理（企业培训组织架构图）

投稿用户 • 2022年8月19日 am7:31 • 产品运营 • 阅读 837

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连锁企业建立培训体系，首先要依靠专业的培训运营人才。初级的培训团队处在萌芽期，常常与传统行政人事岗合二为一，有培训意识，但没有专职培训岗位，没有明确培训计划，属于应急式培训，培训缺乏效果，通常只是做一些培训的基础事务性工作，缺乏培训需求调查和后续的效果评估，跟进落实，这期间没有固定的讲师队伍，企业内岗位抽调，影响原有工作，教学内容和教学质量有很大的随机性，这期间的培训对象也常常是企业内部的基层员工。这期间培训人员承担的跟多是辅助服务型角色

发展期的培训团队处在发展期，在传统人力资源部门下设培训小组，有专职培训岗位，除基础的事务性工作外，开始规划年度培训计划，根据岗位要求和员工职业发展设计课程，这期间大多针对公司一线岗位（利润中心），并着手建立培训体系，开始对培训课程进行梳理和打造，避免重复劳动，培训对象也开始从企业基层员工逐步转向企业中层管理者，但这个阶段由于培训团队大多来源于人力资源部门，缺乏对公司业务的深度理解，缺乏来自于横向的其他部门的有效配合。

进阶期培训团队成长为培训中心，并发展为组织发展部，这期间企业已建议相对完善的培训体系，并着手开发内化的定制课程，并开始建立起讲师队伍，并逐步对企业内部讲师激励体系。这时的培训中心已逐步脱离人力资源的桎梏，开始有独立预算及年度规划，对整体员工，开始逐渐以硬性制度代替软性要求，将培训要求纳入平行单位的绩效考核，建立起对员工培训的刚性约束。

成熟期的培训组织已成长为，企业职业发展中心/企业大学/企业商学院，在组织形态上已完全脱离人力资源中心，有独立的组织系统和使命愿景，在硬件上，也有独立的培训基地，先进的教学设施，在软件上，有健全的培训体系，独立的课程研发能力，完善的管控和评估体系，且培训组织在整体架构中的重要性凸显，创始人和高管成为讲师，且培训对象不仅仅仅限于内部员工，对外付费培训，逐步从成本中心，转化为利润中心。

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企业培训组织管理（企业培训组织架构图）

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