精益创业的理论基础是什么，精益创业的三大理论基石分别是？

这一讲?主要?谈谈?：

创业如何解决从0到1的问题？

这是一个特别的话题，简单来说就是从无到有，从一个最初的idea到项目能在市场上生存下来。

创业如何从0到1这个问题，经常被人拿出来讨论。最后结论经常会转到资源不够的上面，比如没有资金、没有团队、没有技术等等。可是资源是永远都不够的。像国外的谷歌、亚马逊，国内的腾讯、阿里这样的顶级公司，它们所拥有的资源也还是不够的。

从0到1，关键是要发现问题并解决问题，把想法落到地面，逐步搭建团队并结合前人的经验避免闭门造车等。特别对于大学校园内的初次创业者，常常会面临以下三个问题：

问题1、如何把握创业机会？

我们常常听说一句话，“机会稍纵即逝”，可见，当机会来临之时，经不起犹豫。对于创业者来说，更是如此。如果发现了机会却迟迟不肯下手，那么，这个机会就等于拱手让人了，等幡然悔悟之时，已经晚了。所以，创业者想要成功，首要做得就是知道把握住创业机会。那么，创业者如何把握创业机会？

作家彼得·西姆斯在《小赌注》里写了这样一件事：

有个团队要做一款软件，团队对这个软件的开发起了分歧。

一位叫瓦尼尔曾的员工，认为应该把软件做得性能强大再发布。

另一位叫斯莱默的员工，则认为一次性写出完美的代码这种事几乎不存在，应该尽快把软件发布，接受用户的使用反馈，然后进行改良。

最后的事实是，公司采纳了斯莱默的想法，在不断研发中改善产品缺陷，边做边更新迭代。

因为投入市场及时，随着用户增加，他们的设计思路越来越宽，进而取得了空前的成功。

一位著名公司创始人说过：

“做一件事，它到底靠不靠谱，你坐在家里想是没用的。我们的风格就是，不管三七二十一，主意出来大体觉得靠谱，就先干起来。”

在行动中获得信息，不断优化调整，既不耽误事情的进程，更不会阻碍自己成长。

职场如此，生活亦是。

任何事情，我们都要学会先上场，再适应，最后调整。

再大的事情，认准目标、找好方向，立即去做就是解决它的最快路径。

先做起来，在你与事情之间建立起最短的路径。让大脑直接从‘if’的如果，聚焦在‘how’的如何做上。

我们遇到的所有事情，从有意向到着手做，确定目标后，减去多余的忧虑，先搞起来，才是抵达目的地的捷径。

问题2、创业前期如何组建合适的团队？

创业者能否走得更远，取决于创业者和创业团队的基本素质。企业的成长是人才成长的一个集中体现。企业的成功也是人才的成功。搭建一支优秀的创业团队对任何创业者而言，都是一项至关重要的工作，它决定着创业的成败。优秀团队的标准是高度责任感，成功的行业经验，合作的心态。

问题3、创业前期有哪些坑需要避免？

对于创业者而言，成功的案例经验固然值得羡慕和学习，但失败的教训、那些从0到1的艰辛却是更值得反思和借鉴。

所谓创业路上的“坑”其实并不是非绕不可，也不是你听过见过明白过就能绕得开的，毕竟很多人懂得很多道理，但依然过不好这一生。大多数时候，只有自己踩过坑、陷进坑里、从坑里出来过，才有资格说这是不是一个“坑”，这个“坑”应不应该，或者值不值得绕。

创业到底存在着哪些失败根源呢？我们可以把这些因素划分为五个方面：伪需求、现金流、团队冲突、能力圈、护城河。

1、创业机会陷入伪需求陷阱

缺乏市场需求，在许多针对创业失败案例的数据分析中都被列为创业的“首要杀手”。

尽管在设立之初，创业公司都会对其针对的市场需求有着自己的初始定义，但他们所定义或理解的需求，与市场中真正存在的需求有可能出现较大偏差。

在此情形下，创业企业就遇到了“伪需求”的问题。

造成伪需求的原因，通常是对于用户真正的需求本质缺乏深入洞察，或是所定义的需求在市场规模上与预期存在着巨大差距。这时候，企业所定义的需求机会是无法支撑企业业务增长的目标的。

不过也存在其他一些情形会导致“伪需求”问题，例如一些产品存在互补技术或互补产品，就像软件与硬件之间的关系，触屏智能手机与手写识别技术之间的关系。

当互补产品或互补技术很不成熟时，将会导致用户无法很好地从已有产品上获得真正价值，从而制约了这种市场需求的充分释放。

这就意味着，为了避免掉入“伪需求”的陷阱，创业企业需要将自己的产品或服务建立在坚实的市场需求洞察基础上。在此过程中，精益创业思想具有非常重要的实践价值。

这是因为创业不论如何努力，对市场需求的洞察依旧可能存在着一些漏洞，所以需要在此后获取更多信息和市场反馈，来修正对于需求的认知。为了避免过度消耗宝贵的早期资源以及行动迟缓导致失去宝贵机会，精益创业所秉持的“快速地失败、低成本地失败”原则，就有了相当大的价值和意义。

2、公司出现现金流枯竭

现金流对于企业而言，就像血液对于人体的意义，不论如何强调都不为过。它决定了企业是否能够健康地持续运转。如果现金流出现问题，即使企业的产品存在着规模不低的可预期需求，依然可能会陷入困境。

创业企业由于本身的一些特性，更易于出现现金流的枯竭问题。一方面，创业企业有本能的冲动去尽快地放大运营规模，这可能是由于投资人的要求（例如以对赌协议方式），也可能是由于竞争因素导致需要用速度与竞争者抢夺市场机会。而这必然伴随着在短时间内大量资源的投入，也就意味着现金流流出。

另一方面，创业企业在经营过程中的现金流流入，由于客户基础较小、收入模型还在逐步建立过程，以及在与客户交易过程中缺乏议价能力，所以存在着很大的波动性。一旦市场环境发生较为明显的负向变动时，创业企业是缺少足够的内部资源来缓冲环境变化的。

所以创业企业通常需要非常小心地构造自己的商业模式，尤其是需要尽可能地建立那种在现金流上更为稳健的收入模式。

与此同时，也需要非常审慎地平衡迅速扩张客户规模与维持现金流之间的关系，既要尽可能地抓住市场中的扩张机会，也要避免现金流出现不可控的断流。

3、团队内部产生剧烈冲突

随着创业企业的发展，创业团队内部有可能会产生出一些冲突，这些冲突有些可以得到有效解决或缓解，但有一些冲突可能会剧烈到让这个企业分崩离析。

创业团队内部的剧烈冲突可能源自“三观”不一致。这里我们所指的“三观”包括了创业团队的价值观、商业逻辑和愿景。这种“三观”的差异，会导致创业团队在做一些重要的商业决策时，出现目标和看法上的冲突，而且是难以调和的冲突；

即使他们尝试在内部进行妥协，并在一定程度上也实现了一些妥协，但这很容易导致创业企业所采取的系列决策缺乏在战略上的一致性，就如同在高速公路上极速狂奔的汽车上有多个司机，而这些司机却有着完全不同的目的地。

创业团队内部的冲突也可能源自利益分配上的冲突。在创业的早期，由于整个团队的重心是如何求得生存，这时外部的压力反而会使得创业团队成员把注意力放在应对外部因素上，目标也因此易于协调一致。

当企业度过了生存危机阶段，企业的商业价值也变得越快来越清晰，这个时候对于以股权形式分配的利益，人们会变得敏感起来。

如果在创业公司早期设立时没有形成共同认可的规则，或者是合理的股权结构，这个时候利益冲突会变得显性化。

另外一种导致创业团队出现不良冲突的情况源自控制权的问题。由于创业合伙人团队在最初分配股权时过于平均，导致创始人在面临创业团队意见不一致时缺乏对决策的掌控能力，导致很多内部争议无法收敛、无法形成有效决策，从而在快速变化的竞争环境中容易陷入困境。

4、超出能力圈做业务

创业团队通常会在自己的能力和资源范围内做出业务决策。但是，早期的一些商业成功可能会导致创业团队出现过度自信的问题。

典型的是一些行业在某段时间内充满了乐观情绪，整个行业出现了快速的增长或者是人们普遍认为行业即将出现快速增长；相应地，由于乐观情绪的普遍存在，导致投资者给出偏高的估值，甚至出现一些在之后可以清楚看到的估值泡沫。于是，人们常说的一句话出现了——风来了，猪都能飞。

然而，身处乐观环境中的创业者很容易产生错觉，他们会倾向于认为这些快速增长是源自于自身的能力。这种过度自信，反映在企业的行为上，典型的是业务开始缺乏聚焦，盲目扩张也随之出现。

我们之所以称为“盲目”，本质上是因为这种扩张大大超出了创业企业以及创业团队的能力圈范围。

当然，公允地讲，创业企业在进入一个潜在商业机会的早期，是很难有充分的信息来判断这种商业机会究竟有多大的潜力。所以，创业团队如果没有一定的自信来支撑自己，是很难有勇气做出一些关键性的决策的，尤其是这样的决策通常需要一定的激进策略。

因此，为了避免这种机会探索背后激进策略所存在的潜在风险，创业团队需要学会必要时候的放弃。

这并不是一个能够轻易完成的挑战。要做到这一点，首先需要充分意识到自己不要受到沉没成本的影响。

人们之所以很难做到当断则断的放弃，是因为在这之前人们已经在这个决策上进行了大量的财务投入和心理投入，放弃则意味着这些前期投入将付之东流，并且也意味着自己需要承认之前的决策是一种错误。

与此同时，在信息不完全的情况下，我们有时候确实难以分辨坚持和放弃究竟何者是更好的策略。所以我们才会有这样的说法：不论是放弃还是坚持，都需要勇气；不过，能分辨什么时候应该坚持，而什么时候应该放弃，则意味着智慧。

就此而言，为了避免放弃了应该坚持的或者是坚持了应该放弃的，有一个很重要的建议是：在进行任何重要业务决策时，都需要在事前为业务发展设置一些必要的关键事件节点和关键衡量指标；当确认无法在设定的时间节点上完成这些关键事件或者是关键衡量指标，则应该考虑放弃。

这种的做法有助于我们避免受到情绪的过度影响。

5、缺乏阻挡竞争者的护城河

我们知道，不论是在中国古代的城池，还是欧洲的那些作为历史遗迹的城堡，往往都有护城河，其作用是让那些入侵者在攻入城中的时候遇到阻碍，从而起到很好的防御效果。

对于创业企业而言，当他们寻找到了很好的市场需求机会，并成功用产品和服务捕获了这样的业务机会后，接下来的一个重要问题就是：如何阻挡竞争者或是潜在竞争者？

如果企业缺乏有效的“护城河”，那么竞争者或者是模仿者的进入，必然会争夺企业的生存空间，甚至是让企业完全失去生存基础。

企业的“护城河”可以存在多种形式。最为常见的是在核心技术或资源上的独占性、在用户网络上的先占性，或者是用户较高的转换成本。这些护城河机制，或是导致企业在价格竞争上拥有非常明显的成本优势，或是在用户感知价值上拥有显著的差异化优势。

不过，有时候我们也会看到两种非常特别的情形，原本拥有一定优势的企业被迅速地击穿“护城河”。

第一种情况是，一些巨头企业，例如阿里巴巴、腾讯、微软等互联网公司，它们有一些较为庞大的业务或产品组合，同时也拥有创业公司很难企及的资源优势。当它们发现在某个赛道上有创业企业成功地用产品创新或是商业模式创新释放出市场增长机会后，就可能以简单而粗暴的方式，在这个市场机会上用类似的产品或商业模式创新注入大量资源；更为关键的是，这些巨头企业由于存在着多个产品线或业务组合，它们完全可以放弃在这个新业务上的赢利目标，以资源优势迫使竞争对手耗尽现金流。

历史上一个非常经典的例子，就是当时微软公司利用免费捆绑策略，成功地让IE浏览器消除了Netscape的生存机会。

这就是为什么创业企业在寻找到一个较有潜力的商业机会时，不仅需要考虑如何与其他同一赛道上的创业公司竞争并建立竞争优势，还需要考虑如果巨头公司以资源优势策略加入竞争，自己该如何应对。

通常有两种可能性的“应对”思考：一种是选择那些带有细分性质的市场，先建立足够的生存基础，因为这种细分市场在最初由于规模天花板的存在，不太会吸引巨头公司的过多关注；另外一种思考方向，是寻找到巨头公司在多元业务之间存在的商业逻辑冲突，尤其是在那些巨头公司最为重要的业务板块上，通常这些巨头公司是不可能在此类业务上采取免费或是低价策略进行竞争的。

第二种情况与当今跨界竞争现象大量出现有关。一些原本与某个行业无关的企业通过跨界的方式进入到此行业，并且采取一种我们称之为“降维打击”的方式冲击该行业内原有的参与者。降维打击的提法源自刘慈欣的科幻代表作《三体》，高维度空间的智慧生命采取降维的方式毁灭性地打击低维度空间。

这是因为不同行业中对于某种能力的要求存在着巨大差距，这将导致某种能力在一个行业或领域内只是一种普通能力，但在另一个行业或领域内会成为较高的能力。这样的话，前一个行业内的企业可以通过“降维”的方式切入到后者，并对后一个行业内的已有竞争者造成毁灭性打击。