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论题

论信息系统项目的范围管理

实施项目范围管理的目的是包括确保项目做且只做所需的全部工作，以顺利完成项目的各个过程，项目范围管理关注为项目界定清楚工作边界。防止范围蔓延。当必须改变项目工作边界时，项目范围管理提供了一套规范的方法处理范围变更。

请以“信息系统项目的范围管理”为题，分别从以下三个方面进行论述：

1、概要叙述你所参与管理过的信息系统项目（项目的背景、目标、规模、发起单位、项目内容、组织结构、项目周期、交付成果等），并说明你在其中承担的工作。

2、结合项目实际。论述你对项目范围管理的认识。可以包括不限于以下几个方面。

（1）项目范围对项目的意义。

（2）项目范围管理的主要过程、工具和技术。

（3）引起项目范围变更的因素。

（4）如何做好项目范围控制，防止项目范围蔓延。

3、请结合论文中所提到的信息系统项目，介绍你是如何进行范围管理的，包括具体做法和经验教训

范文正文：

摘要

本文以我作为项目承包单位项目经理、负责开发的中国西部“某机场综合管理平台”项目为例，论述项目范围管理在信息系统项目中的重要性。该项目由中国西部某机场指挥部斥资500万元人民币建设，项目工期为一年，该平台功能主要包括资产管理，运营管理，空中管制系统、航站楼安防、停机坪管理、飞行起降调度和航空客运管理等。在本文中首先概述项目的背景、阐述项目范围对项目的意义和项目范围管理各子过程组及使用的工具和技术；其次重点介绍了如何有效地收集需求？如何合理地创建工作分解结构？如何严格地控制范围？等三个过程来做好项目范围管理，防止项目范围蔓延；最后总结经验教训。本项目由于管理措施得当，于2016年6月成功验收，至今运行稳定，得到机场指挥部的肯定。

正文

为贯彻落实中国民航信息化战略发展要求；为深入推进民航“互联网+”行动；为提高机场管理水平和提升机场运营效益，开创一种全新的、灵活的、易用的、可靠的、统一的机场管理模式和运营方式，中国西部某机场指挥部通过招投标最终委托我们公司开发“某机场综合管理平台”项目。项目总预算500万人民币，自2015年6月启动，项目总工期为一年。项目主要包括资产管理，运营管理，空中管制系统、航站楼安防、停机坪管理、飞行起降调度和航空客运管理等。

我司任命我担任“某机场综合管理平台”项目的项目经理，负责整个项目的核心研发与统筹管理工作，并委派4名专业技术人员一同驻场开发。通过对机场这个特殊的领域进行分析，发现机场现有的各个系统都运行在不同的硬件和系统平台之上，业务系统的针对性非常强且相互之间是独立的。基于此，决定“某机场综合管理平台”项目采用层次消息总线架构风格，降低耦合度以有利于各业务子系统之间的信息通信和交互操作。

本项目的项目范围是由机场指挥部所提出的具体需求，也是“某机场综合管理平台”项目的目标。项目范围管理不仅要让项目团队成员知道为达到预期目标需要完成的具体工作，还要其清楚项目相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任。由于进行项目范围管理能够确定项目的边界，明确项目的目标和项目的主要可交付成果，因此，范围管理能够提高对项目成本、进度和资源估算的准确性。同时好的范围管理是项目成功的关键。

项目范围管理主要是通过规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围和控制范围六个过程来实现。规范范围管理的工具和技术有：专家判断、会议等，收集需求的工具和技术有：访谈、焦点小组、引导式研讨会、观察、原型法等，定义范围的工具和技术有：专家判断、产品分析、备选方案生成等，创建WBS的工具和技术有：分解、专家判断等，确认范围的工具和技术有：检查、群体决策技术等，控制范围的工具和技术有：偏差分析等。

下面从收集需求、创建WBS、控制范围等三个过程，论述项目范围管理在本项目中的实践应用

一、科学地收集项目需求是做好项目范围管理的首要任务。收集需求是实现项目目标，确定客户需求的重要环节，需求主要来自客户，但是由于大部分客户无法完整地描述需求，因此科学地收集需求显得尤其重要。在我接手本项目后，经过认真分析，本项目存在两大问题，一大问题是项目复杂。主要表现在项目规模大、子系统多，涉及单位和人员多，硬件设备多、运行环境种类多，机场控制逻辑调研与理解难等。另一大问题是专业障碍。俗话说“隔行如隔山”，就本项目来说，由于机场用户不懂软件、团队成员不懂机场，双方沟通起来甚是困难。

针对这两大问题，同时为保证需求收集的完整性和准确性，我采取以下措施：首先为畅通团队与机场客户方的交流和沟通，我组织了机场、软件、管理和运营等几方面的专家对项目团队进行集中培训；其次我安排项目团队进入到现场观摩学习，为准确获取需求做好准备工作。最后为了尽可能地减少需求遗漏，我着重加强识别干系人的工作，并召集用户各方面代表、所涉单位的专家代表、以及其他干系人进行多次需求分析研讨会，不断挖掘、引导、清晰用户的需求，从而使项目范围边界不断清晰，编制出相对完整又准确的需求文件。

二、科学地创建工作分解结构(WBS)是做好项目范围管理的重要前提。WBS是以可交付成果为导向的工作层次分解，有利于明确项目范围和清晰定义项目边界；有利于进行项目计划、预算、进度、时间、费用控制，是项目时间管理、项目成本管理等的重要依据；有利于客户或其他干系人理解需求变更与成本、进度之间的关系，有助于防止需求蔓延。

为明确本项目范围和定义项目边界，我采用如下措施：首先我使用项目管理软件MS project 2013按照自上而下的方法，先按资产管理，运营管理，空中管制系统、航站楼安防、停机坪管理、飞行起降调度和航空客运管理等子系统分解，然后再在各子系统下按照功能模块进行分解，如空中管制系统又分导航、监视、控制和通信等模块，最终分解的工作包控制在16个小时(即两个人日)内。其次我着重加强针对WBS词典细化的相关工作，在WBS编写完成后先组织内部审查，然后把所完成的WBS提交给机场指挥部各项目干系人，解释并讨论各阶段的工作内容和意义，在经过三轮纠偏、纠错后，最终同机场指挥部达成共识，并就完成的WBS给予最终确认，形成范围基准。

三、科学地控制范围是做好项目范围管理的重要手段。控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程，其主要作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护。但是在实践中，范围变更是比较常见的。一般情况下，引起范围变更的主要来源有：用户的前期需求未正确识别；用户中后期对项目提出新的需求；项目范围的计划编制有错误或者遗漏；因新技术、新手段、新方案影响项目团队内部，业内称为“镀金”。

为应对以上常见地引起范围变更的因素，同时从本项目实践出发，我着重做了如下工作：首先我所制定本机场项目范围管理计划对范围变更控制进行明确规定并经批准；其次我着重落实成立以机场指挥部、机场技术专家及我司领导为主的变更控制委员会(CCB)，并建立规范的变更控制流程。同时在项目实施过程中，保证包括范围变更在内的所有项目变更都在CCB的控制和变更控制流程的约束下进行，如航站楼管理部门在项目开发中期提出了新增消防数据实时监测和分析的书面变更请求，项目组及时接受，我亲自负责对该变更的相关信息进行收集并初审，然后召集相关专家召开变更方案论证会议，最终通过CCB评审通过，我及时更新包括WBS在内的等项目文件并发布变更通知；最后组织相关会议并严禁内部镀金。

本项目在范围管理方面总体比较顺利，但也有一些问题，例如在制订WBS时，由于对机场运营管理模块工作量估计过于乐观，导致估计值不准确，与实际值偏差较大，造成了几天的工期延误，在通过赶工等手段及时修正了偏差之后，问题才得以解决。在干系人管理中，由于没有识别出知识产权管理员也是项目干系人之一，导致在前期需求分析中出现了遗漏，直到第一次阶段评审时才由专家发现并及时弥补。这些问题在以后的项目中会加以改进。

本项目由于领域特殊、人员情况复杂、技术难度大、异地开发等原因，充满着风险，但由于我们十分重视项目的范围管理，加之进行了良好的需求管理，整个项目建设过程中，始终遵循严格的变更控制流程，使该项目顺利完成了其目标。2016年6月，该项目建设完成，并在中国西部某机场投入使用，目前运行稳定，得到了客户方的肯定。

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